When it comes to project management, conventional wisdom holds that projects should start early with time buffers incorporated into each phase. On the surface, this seems an intuitive approach and reflects how we tend to assess risks as part of our daily routine. When planning a trip, for instance, we would naturally factor in possible delays, such as traffic. But is it wise to apply the same logic to project planning?
The normal method for engaging with risks is straightforward. Estimated time requirements are collated from each participant and safety buffers are incorporated into the respective project phases accordingly. The problem with this approach is twofold: firstly, safety buffers are seldom displayed transparently. Since each participant’s contribution is assessed by their adherence to deadlines, they may well be inclined to err on the side of caution when establishing a safety buffer. Oftentimes, this leads to excessive safety buffer in the planning phase. Secondly, the estimated time each participant requires for their phase is set in stone as fixed deadlines. As a result of these rigid and excessive time buffers, the entire project contains far too many time reserves. To make matters worse, these time buffers are often invisible to others.
You may reasonably ask, then, “If project plans contain so many unnecessary time reserves, why do projects so rarely end ahead of schedule?” There are three main reasons for this:
- Work tends to expand to fill the time set aside for it. For this reason, even if a project phase includes a significant and unwarranted safety buffer, project phases are more likely to be completed on time rather than ahead of time.
- There is a natural tendency to postpone unpleasant or more challenging tasks – this is something physicist and management theorist Eliyahu Moshe Goldratt refers to as “student syndrome”. When deadlines approach, resources become tied up to these more difficult tasks as a consequence and are frequently reallocated from other continuing projects.
- Delays are inevitably passed on to the next project phase, yet early finishes are rarely carried forward. This is where the disadvantage of fixed deadlines is clear: the potential for an early phase handover is simply not accounted for in conventional capacity planning and supply chains.
How, then, can these issues at the planning phase be addressed? Naturally, risks should be taken into account when planning projects. It is important, however, to ensure that the resultant safety buffers are made transparent to all project participants. In order to do this, the following three steps should be introduced into the project planning phase.
1. Just as conventional methodology encourages, the relevant experts should be asked how much time they need for their respective phase. This will allow you to establish a project plan based on the estimates provided with safety buffers incorporated into the plan.
2. Next, it is important to introduce the concept of net processing time. Put simply, net processing time is the minimum achievable duration for each planning phase and is also ascertained by asking the relevant experts how long their phase will take assuming there are no delays. With the net processing time now established, the time buffers required for each project phase should be established. For this, you will need to ask the expert what the risks presented by each phase are and how much time they will take up should they arise. By gathering this information, it is now possible to calculate the gross duration of the project: this will be the net processing time in addition to the time buffer.
It is at this stage that a more significant adaptation is made to the conventional approach. The net processing times are now presented in the project plan with time buffers placed at the end of the project, available and transparent for all. Since there is now no space to allow net work time to expand endlessly, the safety buffer can now be trimmed down. Crucially – and unlike before -, early finishes in the project can be passed on to subsequent steps, with risks no longer factored in multiple times.
3. The previous actions allow for a decreased, transparent safety buffer, but what to do with the time saved? Though it may seem counterintuitive, this time is best used to postpone the project start date. There are two reasons for this: firstly, a delayed start mitigates the risk of student syndrome. Secondly, this buffer at the start of the project now allows for changes and iterations the customer might wish to make at the beginning – a common occurrence.
Following these three steps, as well as familiarizing yourself with the pitfalls of conventional project management practice, will lead to more effective and efficient project planning and guard against the common causes of delays. With this new system in place, work can now no longer expand endlessly since this approach replaces fixed milestones with goals according to net processing time. Moreover, by starting later, challenging tasks are no longer postponed. In the event that delays do occur, they can now be offset by early finishes.
The ability to work collaboratively and transparently is one of the foundations of good project management practice. Projects invariably encounter challenges and delays when their participants do not work together. By communicating with project participants honestly about risk and adapting planning strategy, a cohesive project management culture is made possible, with all participants working together in harmony.
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Edited by Daniel O'Dwyer
Wenn es um Projektmanagement geht, sollten Projekte nach gängiger Meinung früh beginnen und in jeder Phase Zeitpuffer eingeplant werden. Oberflächlich betrachtet scheint dies ein intuitiver Ansatz zu sein und spiegelt wider, wie wir dazu neigen, Risiken als Teil unserer täglichen Routine zu bewerten. Wenn wir zum Beispiel eine Reise planen, würden wir natürlich mögliche Verzögerungen einkalkulieren, etwa durch den Verkehr. Aber ist es klug, die gleiche Logik auf die Projektplanung anzuwenden?
Die normale Methode, sich mit Risiken zu beschäftigen, ist einfach. Der geschätzte Zeitbedarf wird von allen Beteiligten zusammengetragen und entsprechend werden Sicherheitspuffer in die jeweiligen Projektphasen eingebaut. Das Problem bei dieser Vorgehensweise ist zweierlei: Erstens werden die Sicherheitspuffer selten transparent dargestellt. Da der Beitrag eines jeden Teilnehmers an seiner Termintreue gemessen wird, kann es durchaus sein, dass er bei der Festlegung eines Sicherheitspuffers zur Vorsicht neigt. Dies führt oft zu einem zu großen Sicherheitspuffer in der Planungsphase. Zweitens wird die geschätzte Zeit, die jeder Teilnehmer für seine Phase benötigt, als feste Termine in Stein gemeißelt. Diese starren und überhöhten Zeitpuffer haben zur Folge, dass das gesamte Projekt viel zu viele Zeitreserven enthält. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Zeitpuffer für andere oft unsichtbar sind.
Man kann sich also fragen: "Wenn Projektpläne so viele unnötige Zeitreserven enthalten, warum enden Projekte dann so selten vor dem Zeitplan?" Hierfür gibt es drei Hauptgründe:
- Die Arbeit neigt dazu, sich auszudehnen, um die für sie vorgesehene Zeit zu füllen. Aus diesem Grund werden Projektphasen, selbst wenn sie einen erheblichen und ungerechtfertigten Sicherheitspuffer enthalten, eher pünktlich als vorzeitig abgeschlossen.
- Es gibt eine natürliche Tendenz, unangenehme oder anspruchsvollere Aufgaben aufzuschieben - dies bezeichnet der Physiker und Managementtheoretiker Eliyahu Moshe Goldratt als "Studentensyndrom". Wenn Deadlines näher rücken, werden in der Folge Ressourcen an diese schwierigeren Aufgaben gebunden und häufig von anderen, weiterlaufenden Projekten umverteilt.
- Verzögerungen werden unweigerlich auf die nächste Projektphase übertragen, wobei vorzeitig beendete Projekte nur selten fortgeführt werden. Hier wird der Nachteil von festen Terminen deutlich: Das Potenzial für eine frühe Phasenübergabe wird in der herkömmlichen Kapazitätsplanung und Lieferkette einfach nicht berücksichtigt.
Wie also können diese Probleme in der Planungsphase angegangen werden? Natürlich sollten die Risiken bei der Planung von Projekten berücksichtigt werden. Wichtig ist jedoch, dass die daraus resultierenden Sicherheitspuffer für alle Projektbeteiligten transparent gemacht werden. Dazu sollten die folgenden drei Schritte in die Projektierungsphase eingeführt werden.
1. Wie es die konventionelle Methodik vorsieht, sollten die relevanten Experten gefragt werden, wie viel Zeit sie für ihre jeweilige Phase benötigen. Auf diese Weise können Sie einen Projektplan erstellen, der auf den abgegebenen Schätzungen basiert und in dem Sicherheitspuffer eingebaut sind.
2. Als nächstes ist es wichtig, das Konzept der Nettobearbeitungszeit einzuführen. Vereinfacht ausgedrückt, ist die Nettobearbeitungszeit die minimal erreichbare Dauer für jede Planungsphase und wird ebenfalls ermittelt, indem man die entsprechenden Experten fragt, wie lange ihre Phase unter der Annahme, dass es keine Verzögerungen gibt, dauern wird. Nachdem nun die Nettobearbeitungszeit feststeht, sollten die benötigten Zeitpuffer für jede Projektphase ermittelt werden. Dazu müssen Sie den Experten fragen, welche Risiken die einzelnen Phasen bergen und wie viel Zeit sie im Falle ihres Auftretens in Anspruch nehmen werden. Mit diesen Informationen ist es nun möglich, die Bruttodauer des Projekts zu berechnen: Dies ist die Nettobearbeitungszeit zusätzlich zu den Zeitpuffern.
An dieser Stelle wird eine wesentliche Anpassung an die herkömmliche Vorgehensweise vorgenommen. Die Nettobearbeitungszeiten werden nun im Projektplan dargestellt, wobei die Zeitpuffer am Ende des Projekts platziert werden, verfügbar und transparent für alle. Da nun kein Platz mehr ist, um die Nettobearbeitungszeit ins Unendliche wachsen zu lassen, kann der Sicherheitspuffer nun verkleinert werden. Entscheidend ist, dass - anders als bisher - frühe Fertigstellungen im Projekt an nachfolgende Schritte weitergegeben werden können und Risiken nicht mehr mehrfach berücksichtigt werden müssen.
3. Die vorangegangenen Aktionen ermöglichen einen verringerten, transparenten Sicherheitspuffer, aber was soll man mit der gewonnenen Zeit anfangen? Auch wenn es kontraintuitiv erscheinen mag, wird diese Zeit am besten genutzt, um den Projektstarttermin zu verschieben. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens mindert ein verzögerter Start das Risiko des Studentensyndroms. Zweitens erlaubt dieser Puffer zu Beginn des Projekts nun auch Änderungen und Iterationen, die der Kunde möglicherweise zu Beginn vornehmen möchte - was häufig vorkommt.
Das Befolgen dieser drei Schritte sowie das Vertrautmachen mit den Fallstricken des herkömmlichen Projektmanagements führt zu einer effektiveren und effizienteren Projektplanung und beugt den häufigsten Ursachen für Verzögerungen vor. Mit diesem neuen System kann sich die Arbeit nun nicht mehr endlos ausdehnen, da dieser Ansatz feste Meilensteine durch Ziele nach Nettobearbeitungszeit ersetzt. Außerdem werden durch den späteren Start anspruchsvolle Aufgaben nicht mehr aufgeschoben. Falls es doch zu Verzögerungen kommt, können diese nun durch eine frühere Fertigstellung kompensiert werden.
Die Fähigkeit, kollaborativ und transparent zu arbeiten, ist eine der Grundlagen guter Projektmanagement-Praxis. Projekte stoßen unweigerlich auf Herausforderungen und Verzögerungen, wenn ihre Teilnehmer nicht zusammenarbeiten. Durch ehrliche Kommunikation mit den Projektteilnehmern über Risiken und die Anpassung der Planungsstrategie wird eine kohäsive Projektmanagement-Kultur ermöglicht, in der alle Beteiligten harmonisch zusammenarbeiten.
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Herausgegeben von Daniel O'Dwyer
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